Collaborate°

Das Framework für die Zusammenarbeit von Morgen.

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Gemeinsam fürs Ganze

  • Wie muss die Zusammenarbeit gestaltet sein, damit sie zukunftsfähig ist? 

  • Woran liegt es, dass viele Projekte nie fertig zu werden scheinen?

  • Haben wir uns zu Ende optimiert?

  • Wie erschaffen wir eine Kultur, die ständig wachsam ist und sich schnell Veränderungen anpassen kann?

  • Wie nutzen wir den Faktor Mensch als entscheidenden Vorsprung in der Digitalisierung von Unternehmen?

  • Agile Prozesse haben wir schon eingeführt, aber statt höherer Produktivität spüren wir nur Chaos und weiter Unzufriedenheit?

Viele Teams stehen vor der Herausforderung, dass bisher profitable Geschäftsmodelle durch Digitalisierung oder neue, innovative Konkurrenz in Frage gestellt werden. Stetiger Effizienzdruck bei sinkenden Kosten fordert die Teams zunehmend heraus. Aber jede Kostenoptimierung hat ein natürliches Ende. Und dann? Die Digitalisierung kann nicht die Antwort sein, da sie aus sich heraus nichts Neues schaffen kann. Es braucht Menschen, die zusammenarbeiten, den Blick immer nach draußen und auf ihre Kunden richten und so wertschöpfende, innovative Lösungen finden.

 

Kooperation als Grundprinzip

Organisationen stehen vermehrt vor der Herausforderung, die Zusammenarbeit in Zeiten steigender Komplexität zu gestalten. Grundvoraussetzung ist die Reflexion über das eigene Handeln im Team, sei es als Führungskraft oder Mitarbeitende(r). Wer sich selbst versteht, kann auch seine Kunden verstehen. Nichts ist komplexer als menschliche Beziehungen.

Wir verstehen ein Team oder eine Organisation als soziales System. Wir gehen davon aus, dass eine Veränderung an einer Stelle im System automatisch weitere Änderungen und Anpassungen an anderen Stellen zur Folge hat. Die Kunst ist es, diese Veränderungen so zu begleiten, dass ein neues Gleichgewicht entstehen kann, das Entwicklung ermöglicht und besser ist als der Ursprungszustand.

 Selbstorganisation als Triebfeder für Veränderung

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Verschiedene Wege Führen zum Ziel

So individuell der Prozess hin zu einer agilen Organisation verläuft, sicher ist, dass die traditionellen Rollen einem Skillset weichen werden. Führung muss neu definiert und die Macht der Befähigung weicht, dass verdeckte Individualziele durch völlige Transparenz und jährliche Personalgespräche durch offene und stetige Feedbacks ersetzt werden. Auf welchem agilen Ansatz die Arbeit dann basiert ist nicht unbedingt entscheidend. Entscheidend ist, dass sich die Organisation aus sich heraus bewegt.



Wie agil muss eine Organisation sein?

Nicht jede Aufgabe in einer Organisation sollte bzw. kann sinnvollerweise mit agilen Ansätzen bearbeitet und verbessert werden. Ausschlaggebend ist, die richtigen Hebelpunkte zu finden, bei der agiles Arbeiten den größten Mehrwert für die Zusammenarbeit in der Organisation stiftet. Bestimmte effizienz- oder sicherheits-orientierte Bereiche (z.B. Produktion) profitieren nicht notwendigerweise von agilen Ansätzen. Deren Mehrwert ist dort am größten, wo kollaborativ zusammengearbeitet wird und der Kunde im Fokus steht. Beides zu beherrschen, einerseits die kreative Exploration und und andererseits die die effiziente Exploitation, das nennt man organisationale Ambidextrie.


Was hält uns zusammen?

Es gibt keine allgemeingültige Definition für agiles Arbeiten. Weil jede Organisation, ob Agentur oder Unternehmen, ein System von Individuen ist, das für sich immer wieder neu die Form der Zusammenarbeit prüfen und verbessern muss. Wenn man an einem Strang zieht, verändert sich dadurch an vielen ganz anderen Strängen ebenfalls die Ausrichtung. Damit ist kein Prozess planbar, sondern die Organisation entwickelt sich fluid. Agil ist nicht gleich Scrum oder Kanban. Agilität lässt sich am besten mit „Haltung“ fassen. 

Individualziele stehen entgegen der Selbstverwirklichung des Einzelnen für die gemeinsamen Ziele und Werte. Ein Widerspruch? Nein, denn es geht um die komplexe Vernetzung menschlicher Individuen mit all ihren Fähigkeiten, Befindlichkeiten und Motivationen. Hierarchie lähmt das System. Die Frage ist, was uns zusammenhält. Eine Antwort darauf ist die gemeinsame Haltung.

Unsere Experten

 
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Yannik Fleer

ist Scrum Master und Product Owner. Er hat die Einführung agiler Arbeitsweisen in Großkonzernen begleitet und kennt die Veränderung die damit einhergeht. Er berät und coacht Führungskräfte und Teams zu den Herausforderungen der Implementierung von agilen Arbeitsformen.

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Regine Schreiber

ist erfahrene Führungskraft und leitete eine Konzern-Agentur und führte erfolgreich agile Arbeitsformen ein. Als Organisationerberaterin kennt sie die Fallstricke die auf dem Weg zur agilen Organisation lauern können.

 

Dr. Joël Binckli

ist als Geschäftsführer des Instituts für Soziologie und Sozialpsychologie an der Universität zu Köln Experte für die digitale Transformation und neues Arbeiten. Er lehrt und erforscht, was Organisationen unter in der digitalen Transformation erfolgreich macht.